Les boomers pensent que les nouvelles générations n’ont ni la patience ni l’humilité qui leur permettraient de faire face à leurs premiers revers sur leur lieu de travail. Les Millenials et représentants de la Gen Z montrent une sensibilité extrême au respect de leur intégrité. En conséquence, il est devenu très compliqué de partager un retour négatif lorsque les performances ou la qualité au travail ne sont pas au rendez-vous. Un simple conflit générationnel (un de plus) ? Non, pas vraiment. C’est l’évolution de nos pratiques managériales que nous pouvons analyser en l’occurrence.

Pour donner du feedback, il est nécessaire de prendre en compte simultanément le développement des collaborateurs, la contribution à la performance collective, la charge psycho-sociale ressentie, la vitesse de la communication… Cela requiert une préparation sans faille et quelques rappels utiles que nous partageons ici.

Nos collaborateurs sont un peu comme des petits chatons. Si fragiles… et pourtant déjà génétiquement dotés d’un caractère qui laisse apparaître le félin féroce en devenir. Le management par la bienveillance inconditionnelle nous a interdit de pouvoir balancer une vérité bien sentie à un collaborateur qui a foiré. Pourtant, quand c’est mauvais, il faut le dire! A condition donc de prendre en compte quelques principes de base qui nous éviterons de de basculer du côté obscur…

Au bon moment et au bon endroit

Pour commencer, nous devons intégrer toute l’importance de la représentation sociale pour chacune et chacun d’entre nous. Le statut au sein du groupe est une donnée essentielle. Et lorsque celui-ci est ébranlé par un feedback négatif, c’est l’être tout entier qui peut vaciller. C’est pour cette raison que la reconnaissance est publique et que la remise en cause est privée. Elle n’est pas confidentielle pour autant. Elle est de préférence individuelle et sécurisée. Il n’y aucun intérêt, autre que celui d’un plaisir sadique à satisfaire, à humilier un collaborateur en public. Le choix de l’instant adéquat (aussi rapidement que possible, bien sûr) et de l’endroit adapté (en privilégiant une relation personnelle) est important. Il va déterminer à coup sûr notre capacité à passer des messages difficiles.

Un effort réel pour retrouver une dynamique positive

Pourquoi l’exclure… Il est possible que tel comportement ou que la bêtise crasse suscite chez nous un pétage de plombs sévère voire une envie de ‘meurtre’ professionnel, notamment lorsque les enjeux sont critiques. Pas toujours simple de gérer cet instinct destructeur lorsque nous sommes dans l’arène… Comment pouvons-nous nous protéger contre les excès de violence verbale qui ne répondent à aucun objectif autre que l’expression du pouvoir? L’exercice consiste à trouver le point d’équilibre entre une communication claire et impactante d’une part et une volonté réelle de pouvoir collaborer demain. Passer le message bien sûr, vérifier sa bonne compréhension nécessairement et trouver le chemin pour sortir de l’ornière avant tout : voilà la séquence idéale. Balancer un feedback négatif sans perspective de suivi, cela ressemble franchement à un plaisir solitaire. Cela permet de se détendre sans doute. Et après ?

Jamais neutre sur le plan émotionnel

Au fond, ce que nous voulons éviter via ce partage de quelques constats et propositions, c’est le silence. Dans nos entreprises, nous voyons les fossés qui se creusent entre des collaborateurs qui ne parviennent pas à fonctionner dans leur environnement et des managers qui se sont résignés à les subir plutôt que d’aller au conflit.
Cela confirme une des raisons pour lesquelles la gestion du feedback est devenue sensible aujourd’hui… Elle exige un investissement émotionnel important. Une implication forte et une promesse de dialogue car le plus important reste au final la réaction du destinataire. En face de nous se trouve potentiellement quelqu’un.e qui souffre ou qui éprouve de la colère ou encore qui n’est absolument pas (plus) concerné par les événements. Être capable de recevoir ces émotions en retour n’est pas sans risque. L’art subtil du management exige que nous puissions absorber ces émotions et trouver la manière de les mettre au service du collectif. C’est une épreuve lourde parfois, exaltante souvent.

Nous pouvons prétendre que le feedback ‘négatif’ n’existe pas. Qu’il n’y a pas de bon ni de mauvais feedback. Qu’il n’y a que la volonté de donner une opportunité de grandir et/ou de se remobiliser en vue des échéances futures. Ce point de vue se défend sur le plan rhétorique. La réalité du terrain nous confronte cependant à une réalité différente. Lorsque nous n’exprimons pas clairement notre insatisfaction face aux insuffisances, nous laissons s’installer des normes de qualité qui se dégradent.

Sans grande surprise, les questions de forme entravent souvent la nature même de nos messages. Méfiance donc quant à notre maîtrise de la parole. L’enjeu actuel que nous identifions consiste à retrouver notre capacité à délivrer un ‘taquet chaleureux’ de temps à autre. Une démarche qui n’est pas seulement libératrice, mais bien totalement nécessaire.

Jean-Paul Erhard