Des travailleurs qui peinent à faire face au nombre de leurs tâches et d’autres qui traînent leur ennui… Dans la même entreprise ? Bien sûr que cela existe. C’est même fréquent. Mieux répartir la charge de travail au sein de nos équipes, ce n’est pas seulement une question de bon sens. Si c’était le cas, ce serait un ‘problème’ de gestion quotidienne assez simple à appréhender. En l’occurrence, cela touche à plusieurs dimensions essentielles du people management : le développement des compétences, la planification des effectifs, la performance collective, le bien-être et la gestion des énergies… De quoi en faire une équation impossible à résoudre?

Les équipes sont habituées à vivre avec ces déséquilibres. On peut d’ailleurs se demander pourquoi celles et ceux qui travaillent beaucoup acceptent d’évoluer avec des collègues qui repoussent chaque jour les limites de l’oisiveté ou développent leurs aptitudes à la procrastination. Elles/ils semblent même plutôt bien vivre ensemble. Pourquoi essayer donc de corriger une situation complexe alors que les résultats ne sont pas forcément mauvais? Voici pourquoi…

Dimension de justice ?

Premier argument : il faut que nous puissions évoluer ensemble dans un cadre qui est juste. Or, l’entreprise n’est ni un lieu démocratique, ni un environnement fondamentalement ‘juste’. Il y a des déséquilibres partout, des traitements de faveur, des inimitiés crasses qui polluent la prise de décision rationnelle, et bon nombre d’autres paramètres ‘imparfaits’. Le manager, et en particulier le People Manager ou le DRH, n’est pas un justicier. Il n’est pas détenteur du droit, il incarne au mieux une morale partagée au sein du collectif. Il y a dès lors un premier enjeu de reconnaissance vis-à-vis de ceux qui performent ET un deuxième défi qui consiste à n’abandonner personne au bord de la route. Un grand écart permanent.

Protéger nos équipes contre elles-mêmes et l’épuisement garanti

Deuxième dimension, pour suivre (et survivre): la durabilité. Le côté ironique de l’histoire, c’est que les deux comportements extrêmes (la surcharge et l’ennui au travail) délivrent le même engrenage au final : le désengagement progressif qui mène au rejet du travail. La raison pour laquelle nous devons agir est simple : le cœur du People Management consiste à préserver – et dans le meilleur des cas, à améliorer – l’intégrité physique et mentale de chacune et de chacun à l’intérieur des organisations qui nous sont confiées. Il nous appartient d’installer une démarche préventive qui concerne tous les travailleurs sans exception et dont l’objectif simple consiste à les soutenir lorsque c’est nécessaire. Ensuite, nous pouvons viser plus haut, en pariant sur l’épanouissement des individus et sur le partage d’une expérience positive.

Performance collective, évidemment

Synchroniser les équipes et les efforts est (devenu) un art. Nous évoquons souvent l’individualisation de la relation de travail qui se manifeste non seulement dans les éléments qui régissent le contrat employeur/employé mais aussi dans les prestations quotidiennes. En conséquence, nous devons accepter avec chaque collaborateur qu’il y ait des temps forts et des temps faibles. Il reste ensuite à veiller à ce qu’ils soient répartis équitablement au sein des équipes… La planification des effectifs ne suffit pas pour que la performance soit au rendez-vous. Ce sont les interfaces qui méritent notre attention. Quel que soit le terme utilisé – alignement, communication, solidarité -, il y a un travail à réaliser sur le plan organisationnel pour que les efforts des un.e.s ne soient pas ruinés par l’apathie des autres.

La gestion (pas si) simple d’une charge de travail mieux répartie exige que nous puissions chercher sans relâche la bonne articulation entre les besoins individuels et collectifs ainsi que la coordination des efforts de chacun afin que ceux-ci se répondent et se complètent.
Au fond, il y a de la frustration lorsque nous devons constater que des rôles, des responsabilités, des processus que nous avons décrits en long et en large ne se déroulent pas comme prévu. L’auto-régulation naturelle ne fonctionne que rarement. La collaboration, comme résultat de l’addition de nos temps forts et de nos temps faibles doit être stimulée. Est-ce une priorité pour un People Manager doté d’un niveau d’ambition raisonnable ? Allez! Question suivante.

Jean-Paul Erhard