Une nouvelle étude mondiale menée par Hogan Assessments révèle que les caractéristiques et les comportements les plus fréquemment observés chez les cadres ne correspondent pas aux qualités que les employés disent attendre de leurs dirigeants, mettant en évidence un écart significatif dans la manière dont les organisations identifient et récompensent le leadership.

Le rapport, intitulé « The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should » (Le fossé du leadership : perspectives mondiales sur qui dirige et qui devrait diriger), compare les données d’évaluation de la personnalité de plus de 21.000 cadres issus de la base de données mondiale de Hogan avec les réponses à une enquête menée auprès de 9 794 employés à temps plein sur 25 marchés, dont les États-Unis, le Brésil, le Mexique, l’Allemagne et le Royaume-Uni.

Un décalage manifeste 

L’une des conclusions les plus frappantes est qu’il n’y a aucun recoupement entre les cinq compétences les plus fréquemment mises en avant par les cadres dirigeants et les cinq qualités que les employés disent attendre de leurs dirigeants.
À l’échelle mondiale, les cadres dirigeants se distinguent davantage par leur capacité à inspirer les autres, à rivaliser avec leurs pairs, à présenter des idées en public, à prendre des initiatives et à stimuler l’innovation. Les employés, en revanche, privilégient un ensemble de qualités tout à fait différent : la communication, l’intégrité, la responsabilité, la prise de décision éclairée et la capacité à diriger efficacement.

« Les organisations ont longtemps eu tendance à récompenser la visibilité, la confiance en soi et l’ambition chez les dirigeants », a déclaré Allison Howell, PDG de Hogan Assessments. « Mais les employés nous disent qu’ils veulent quelque chose de plus fondamental : des dirigeants en qui ils peuvent avoir confiance, des dirigeants qui communiquent clairement et des dirigeants qui créent les conditions nécessaires à la réussite des équipes. »

Ce qui importe le plus selon les employés

Sur l’ensemble des marchés, les réponses des employés ont révélé une forte convergence de vues quant aux fondements d’un leadership efficace. Près de 97% des personnes interrogées à l’échelle mondiale ont identifié les qualités liées à la communication et à la confiance, notamment l’intégrité, la responsabilité et la prise de décision éclairée, comme essentielles à la réussite du leadership.
Les résultats mondiaux mettent également en évidence un ensemble clair de comportements que les employés considèrent comme nuisibles à l’efficacité du leadership. Sur l’ensemble des marchés, 72% des personnes interrogées ont déclaré que l’instabilité émotionnelle et l’imprévisibilité avaient un impact négatif, tandis que l’agressivité passive (62%), l’arrogance et le sentiment d’avoir des droits acquis (59%), ainsi que l’excès de prudence (56%) ont également été identifiés comme des comportements qui érodent la confiance, augmentent le désengagement et affaiblissent les performances de l’équipe.

L’un des exemples les plus frappants de ce décalage est la confiance en soi. Les cadres se distinguent souvent par leur assurance et leur confiance en eux, mais 59% des employés dans le monde ont déclaré que l’arrogance et le sentiment d’avoir des droits acquis nuisaient à l’efficacité du leadership. La confiance en soi qui peut aider les dirigeants à progresser peut, lorsqu’elle est surutilisée ou laissée sans contrôle, être perçue par les équipes comme de l’arrogance, affaiblissant la confiance et contribuant au désengagement.

L’étude montre également que les employés souhaitent des dirigeants qui favorisent activement des relations solides au travail. À l’échelle mondiale, 48% des personnes interrogées estiment que les dirigeants devraient donner la priorité au réseautage, au travail d’équipe et au sentiment d’appartenance, des priorités qui ont tendance à être moins bien classées parmi les cadres dirigeants.

Ce que ces conclusions impliquent pour les dirigeants et les organisations

À l’échelle mondiale, les conclusions suggèrent que de nombreuses organisations continuent de privilégier l’émergence du leadership plutôt que son efficacité. Trop souvent, les comportements qui aident les individus à se faire remarquer et à obtenir une promotion ne sont pas ceux qui permettent d’instaurer la confiance, de renforcer les équipes ou de garantir des performances durables une fois le poste occupé.

Les organisations devront peut-être aller au-delà de la visibilité ou du charisme lorsqu’elles identifient le potentiel de leadership et mettre davantage l’accent sur les comportements qui renforcent la confiance, notamment une communication claire, la responsabilité, une prise de décision judicieuse et l’établissement de relations. Ce changement devrait se refléter dans la manière dont les dirigeants sont sélectionnés et développés, en mettant davantage l’accent sur le coaching, le feedback et les systèmes de performance qui récompensent la responsabilité, la transparence et le suivi.

« Les filières de leadership sont les plus solides lorsque les organisations alignent leur manière d’identifier et de former les dirigeants sur ce que les employés apprécient réellement », a déclaré M. Howell. « Ces résultats montrent que la confiance, la responsabilité et le bon jugement ne sont pas des qualités secondaires. Elles sont essentielles à l’efficacité des équipes et à la performance à long terme. »

Source: Hogan Assessments – e rapport complet, intitulé « The Leadership Divide : Global Insights on Who Leads vs. Who Should » (Le fossé du leadership : perspectives mondiales sur ceux qui dirigent et ceux qui devraient diriger), explore ces conclusions plus en détail et propose des conseils aux organisations qui souhaitent renforcer le développement du leadership.