Parmi les arbitrages à mener lorsqu’il s’agit de soutenir le développement personnel dans l’entreprise figure le choix entre l’acquisition des compétences-métier qui permettent de se spécialiser dans la fonction et celle des compétences dites managériales (soft skills e.a.) qui permettent d’exercer un nouveau leadership. Bien sûr dans un monde idéal, nous n’aurions pas à choisir… Mais dans la réalité, nos moyens sont limités et les attentes des travailleurs s’avèrent parfois surprenantes. Comment décider dès lors entre deux dynamiques de développement : horizontale ou verticale ?

Voici un article intéressant publié par l’entreprise spécialisée dans la formation Crossknowledge, ce 22 septembre 2015:

« L’offre de formation de l’entreprise vise deux types de développement; le développement horizontal (les compétences qui font le métier) et le développement vertical (ou comment s’adapter à des niveaux d’autorité de plus en plus élevés). Le développement horizontal est le plus commun, et le restera – vous avez toujours besoin d’être capable de faire ce que votre métier exige. Cependant, il est de plus en plus urgent de développer rapidement les leaders, et des leaders qui sauront s’adapter à de nouvelles conditions de travail. Le développement vertical est donc la manière dont un salarié se comporte face à différents niveaux d’autorité. C’est donc un moyen de développer des compétences personnelles pour faire face à un environnement de travail en évolution constante. Le processus basique du développement vertical commence par une remise en question de l’existant et le fait de tester de nouvelles hypothèses. Selon une étude récente sur le développement personnel, “Aucun leader n’a besoin d’être convaincu que le changement et l’amélioration sont des priorités ».

Le développement horizontal a souvent été comparé au fait de verser de l’eau dans un même contenant mais selon une technique différente. Le récipient, votre esprit, se nourrit de nouveaux contenus. C’est utile, mais le contenant ne change pas et n’a pas la capacité de changer. Le développement horizontal augmente la capacité de votre disque dur mental. Le développement vertical augmente la vitesse et la puissance de votre processeur. Vous êtes meilleur pour analyser et utiliser les masses d’informations accumulées dans votre disque dur et par la même vous pouvez faire face aux changements inopinés et rapides de votre environnement de travail.

Les bons programmes pour développer une capacité de réflexion adaptable semblent tous avoir en commun le fait d’analyser l’histoire passée et les besoins des individus. Une des méthodes clés utilisées par les directeurs formation pour adapter convenablement leurs équipes au changement est de dépasser les obstacles personnels au changement. Des experts de l’Université d’Harvard ont développé un programme de leadership et de management intitulé « L’immunité face au processus de changement ». Ce programme utilise un système de mapping pour examiner en détail ce que pense une personne des changements à effectuer et de comprendre pourquoi ces changements ne sont pas encore intervenus. Le processus vous laisse soigneusement identifier quels préjugés font obstacle au changement.

Celui-ci débute par l’analyse des domaines dans lesquels vous souhaitez des changements. Puis vous identifiez le comportement qui accompagne ces préjugés. Par exemple, considérons que vous souhaitez être capable de comprendre plus rapidement des instructions qui vous auront été données. Vous reconnaissez que vous avez tendance à fournir beaucoup de détails inutiles bien qu’intéressants. Vous identifiez également pourquoi vous faites cela ; vous avez peur d’échouer dans le fait de transmettre des détails utiles à vos subordonnés. Que pensez-vous qu’il arrive si un changement de comportement intervient ? Vous pourriez avoir peur que de mauvaises instructions fasse de vous un mauvais manager à leurs yeux.

Vous pouvez ensuite concevoir des expériences relatives à l’espace de travail afin de tester les idées préconçues. Les tests pourraient débuter avec des situations qui ne seront pas préjudiciables pour vous si elles ne fonctionnent pas. Elles doivent inclure des actions (contrairement à ce que vous feriez habituellement), actions pertinentes liées à la prise en charge de la situation, considérant le problème dans sa globalité. Vous devez être capable de dire comment les résultats de ces actions influeront sur la résolution du problème. Si possible, demandez à quelqu’un d’extérieur d’observer et d’évaluer l’expérience.

Si tout fonctionne, vous apprendrez que beaucoup de changements souhaités sont freinés par de fausses hypothèses. Votre résistance à des changements spécifiques décroit et le changement se fait plus naturellement.

Si l’on fait un état des lieux, « beaucoup de programmes de leadership insistent sur l’hypothèse selon laquelle si vous montrez aux gens comment diriger, ils peuvent ensuite le faire. Cependant, les plus grandes difficultés auxquelles sont confrontées les gens dans leur vie au travail sont souvent associées avec les limites liées à leur interprétation des faits et leurs développements.”

Identifier les hypothèses vous permet de vous interroger à leur égard et d’avancer vers un niveau plus avancé de développement. Certaines hypothèses ont besoin d’être précisées. Dans certains cas, vous pouvez vivre avec la véracité de l’hypothèse. Une présomption « devient » un fait et vous devez faire avec.

Examiner et tester les hypothèses fonctionne également d’une autre manière. Les managers pourraient assumer le fait de faire quelque chose mais aussi de ne pas pouvoir le faire. Une action peut ne pas être dans leur éventail de compétences. Par ailleurs, l’environnement corporate peut les décourager de faire cette action. Identifier les hypothèses négatives vous permet de voir si elles peuvent être ignorées ou contournées.

Vous pourriez essayer un petit exercice pour améliorer vos compétences en management du développement vertical, en vous concentrant tant sur les situations globales que sur les obstacles individuels. Construisez l’exercice de manière à voir comment les gens réagissent dans différentes situations inattendues. Essayer une « mauvaise » situation de crise comme par exemple un incendie dans une plantation. Que feriez-vous après l’extinction de l’incendie et le nettoyage de la plantation ? Que diriez-vous aux employés, au public et aux différents interlocuteurs gouvernementaux ? De même essayez une « bonne » situation de crise, comme la récente baisse des prix du pétrole. Comment utiliser les économies réaisées et préparer une prévisible remontée des prix de l’essence ?

La meilleure manière de résumer la formation verticale est sa contribution au développement de la capacité à penser un cran plus loin; la faculté d’identifier et de résoudre les problèmes et le fait d’accepter que tous les problèmes ne soient pas résolus. Le développement vertical renforce votre aptitude à faire un meilleur usage de la formation horizontale. Le développement horizontal vous aide à répondre à tout ce qui est requis par votre travail au quotidien – important mais pas suffisant. La formation verticale n’aidera pas tant que ça votre leadership aujourd’hui, mais vous permettra (et tous vos collègues dans ce cadre de leadership collectif) de vous adapter à ce que sera le leadership dans le futur.

Source : www.crossknowledge.com – par Geoffroy Lahon-Grimaud