Enkele maanden geleden hebben we al onze verbazing uitgesproken: aanwezigheid op kantoor wordt weer verplicht bij bedrijven die de behoefte voelen om de gelederen te versterken en de sociale banden die in de loop van de tijd zijn verwaterd, te herstellen. En om de regelingen voor telewerken te herzien en de toegang tot flexibele werkvormen te beperken.
Dit is zeker niet de ‘slimste’ trend die we de afgelopen jaren hebben gezien. De onzekerheid in ons privéleven vereist immers dat de professionele sfeer volledig flexibel is. En bovendien: als niet wordt voldaan aan de nieuwste normen op het gebied van comfort, technologie en de afwisseling tussen werk en ontspanning, wordt de ervaring al snel rampzalig. Vaarwel motivatie, loyaliteit en prestaties! Onze vraag voor deze week is dan ook: hoe kunnen we ‘dwingende’ werkgevers tot rede brengen?

Hybride werken is soms gewoonweg onmogelijk

Laten we om te beginnen erkennen dat de arbeidsomstandigheden niet altijd optimaal zijn om werknemers in staat te stellen het beste van zichzelf te geven. In het tijdperk van hybride werken is het vaak zo dat de fysieke aanwezigheid op kantoor zelf een bron van inefficiëntie is. Het is onmogelijk om je daar te concentreren. Het is lastig om daar vergaderingen te houden. De bereikbaarheid is belabberd… Moeten we dan toch volharden in het verplichten van collega’s om naar kantoor te komen als de omstandigheden daar niet voor geschikt zijn?
Het antwoord is uiteraard nee. Waar komt deze absurditeit vandaan, waarbij een fysieke aanwezigheid wordt opgelegd die duidelijk contraproductief is? Vaak komt dit voort uit een – min of meer gerechtvaardigde – angst bij het management. Het management vreest het beleid van het voldongen feit en het uit de hand lopen van de situatie. Het anticipeert op uitzonderlijke praktijken die door herhaling ingeburgerd raken en op de neveneffecten binnen het collectief. Adaptief management is echter onmisbaar. De flexibiliteit die nodig is voor de werknemers gaat gepaard met een grote flexibiliteit van het management. Het management is tegenwoordig niet langer de hoeder van de regels. Het is degene die ruimte biedt voor creativiteit en de interpretatie van de regels mogelijk maakt, zodat de organisatie in beweging kan komen wanneer haar werknemers en teams daar duidelijk behoefte aan hebben.

Hoe ga je om met verwende kinderen…

Werknemers die optimale flexibiliteit hebben ervaren – wat voor de overgrote meerderheid van de werknemers tijdens de langdurige coronaperiode het geval was – kunnen zich geen terugkeer naar de oude situatie voorstellen.
Daardoor krijgen onze bedrijven te maken met het gedrag van verwende kinderen en moeten ze soms rekening houden met de grillen van sterren die ons keer op keer verrassen. En we begrijpen dat het soms irritant is om te horen dat medewerkers ‘weigeren’ hun arbeidsovereenkomst na te komen, waarin staat dat ze dag in dag uit op kantoor moeten verschijnen.

Een andere zorg betreft de ongelijkheid in de situaties binnen het personeelsbestand… Wat vinden de teams die in de fysieke productiezones werken, en die (nog) geen gebruik kunnen maken van de mogelijkheden voor thuiswerken, hiervan?

Een goede manier om met deze ‘luxe’-problemen om te gaan, is door voortdurend te wijzen op de waarde van vrijheid (vooral wanneer die gepaard gaat met werkzekerheid in de vorm van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en een gegarandeerd salaris). En die waarde moet worden gecompenseerd door prestaties. Als die er zijn, wint iedereen. Als ze er niet zijn, gaan we uit elkaar.

Een nieuwe noodzaak: gezelligheid organiseren

De belangrijkste functie van onze werkplekken is voortaan om al onze medewerkers de kans te geven om samen te zijn, uiteraard om de schoonheid en de kracht van het collectief te laten zien. De Engelse taal heeft een perfect woord om dit doel te omschrijven: ‘togetherness’.
In het Frans moeten we meerdere woorden gebruiken om dit op een onvolmaakte manier weer te geven: samenwerking, nabijheid, gezelligheid, samenhang, collectief… Samen zijn is voor veel werknemers niet langer het eerste instinct. We hebben zowel op organisatorisch als op managementniveau een rol te spelen om de instincten tegen te gaan die momenteel naar isolatie neigen.

Er is een ‘nieuwe’ verwachting om samenwerking en gezelligheid te organiseren, waarvoor we leiders en managers moeten toerusten. We moeten stimuleren en vermaken. Deelnemen aan unieke momenten die waarde creëren. Onze bedrijven moeten plekken zijn waar het leven bruist, en dat beperkt zich uiteraard niet tot het ontwerp en de inrichting van de werkruimtes. Het gaat erom positieve emoties te brengen die hart en geest voeden.

Jean-Paul Erhard