Er is theorie en praktijk… Aan de ene kant hebben we de 10.000-urentheorie, die uitlegt dat het ‘genoeg’ is om in totaal 10.000 uur aan een praktijk te besteden, wat die ook moge zijn, om een niveau van meesterschap te ontwikkelen dat erkend wordt als dat van een expert van wereldklasse. Het is geen kwestie van aangeboren talent. Het is gewoon de beloning voor een volhardende, gepassioneerde en blijvende investering. Dat is hoe je uitzonderlijke vaardigheden verwerft.

Aan de andere kant hebben we de realiteit van werknemers die na zes korte maanden (hard?) werken het gevoel hebben dat ze hun werk hebben gedaan en dat het tijd is om hen een nieuwe uitdaging aan te bieden. De kloof is enorm. Hoe kunnen we het brutale ongeduld van sommigen en de zware eisen van anderen met elkaar verzoenen?

Het wordt nu moeilijk om stabiele teams te bouwen omdat werknemers die de lange termijn koesteren langzaam verdwijnen. Dit is logisch, aangezien we permanente verandering en meervoudige inzetbaarheid bij onze collega’s hebben gestimuleerd. Hierdoor zijn topexperts zeldzaam in onze bedrijven. Aan de andere kant zijn er steeds meer ‘projectmanagers’ met een generalistische aanpak die verantwoordelijk zijn voor het organiseren en meten van het werk van anderen… Tijd om onze benadering van de ontwikkeling van vaardigheden te herzien?

“Mijn uitzonderlijke talent vraagt om een nieuwe uitdaging”.

Werknemers accepteren niet langer de herhaling van taken. Te veel routine. Te weinig stimulatie. Leren moet snel en gevarieerd zijn, net als al het andere dat we tegenwoordig consumeren. Onze werknemers zijn (te) snel geneigd om verder te willen, terwijl ze nog steeds zonder twijfel de subtiliteiten van hun job en een organisatie die dag na dag verandert aan het ontdekken zijn.

Hun argument is eenvoudig: “Onze talenten moeten regelmatig worden bijgeschoold om gelijke tred te houden met de snelheid van onze bedrijfscycli en de noodzakelijke wendbaarheid van onze teams.”
Het antwoord is net zo eenvoudig: “Natuurlijk willen we snelheid en flexibiliteit, maar alleen als die worden ondersteund door uitmuntendheid en kwaliteit in alles wat we doen.”

Het is dus het beste om het aantal ‘surfers’ in onze gelederen te beperken en een paar vakmensen aan te trekken die hun professionele vaardigheden willen aanscherpen. Surfers zijn van nature cool en vriendelijk, maar ze wachten ook altijd op de volgende golf en daarom zijn ze terughoudend om zich voor langere tijd vast te leggen. Het is niet gemakkelijk om een langetermijnproject op te bouwen met deze profielen, die van plek veranderen met het weer.

Een sterke vaardigheid ontwikkelen is een beetje als Russisch roulette spelen.

We kunnen het standpunt van een grote meerderheid van onze collega’s begrijpen. Het risico van het ontwikkelen van geavanceerde expertise is dat deze vroeg of laat verouderd raakt. En we hebben geen duidelijk antwoord op de ‘beste’ strategie voor het verwerven van nieuwe vaardigheden. Moeten we streven naar een uitzonderlijke beheersing van een vaardigheid, een methode of zelfs een kunst? Of is het meer een kwestie van de voorkeur geven aan een vorm van veelzijdigheid die een redelijk niveau van begrip en uitvoering van een breed scala aan praktijken biedt? Wie zal het zeggen?

Hoe dan ook, vanuit het standpunt van de werknemer is het duidelijk dat wanneer deze met veel moeite verworven vaardigheid door de werkgever van weinig strategische waarde wordt geacht, de horizon plotseling donkerder wordt. Dit verlangen naar ‘diversificatie’ van vaardigheden die nog niet onder de knie zijn, moet dus ook worden gezien als een zelfverdedigingsreflex.

Afzien van winstgevendheid op korte termijn?

Deze beroemde 10.000-urentheorie is ook een vorm van verzet tegen de hectische race naar productiviteit. In zekere zin pleit het voor een terugkeer naar het begrip traagheid, dat overeenkomt met de tijd die we bereid zijn aan ambachtslieden te geven zodat zij ons het nec plus ultra op hun gebied kunnen bieden. Het bedrijfsmodel is anders.

In onze bedrijven botst de (relatieve) populariteit van vakmanschap elke dag met het streven naar snelheid en efficiëntie van bedrijven die een aanvaardbaar product beloven, met een beperkt serviceniveau voor een uitgesproken onklopbare prijs.
Dus, aangezien we samen nadenken over People Management EN de economie, kunnen we snel inschatten dat deze profielen die meer dan 10.000 uur hebben geïnvesteerd in de kracht van hun vaardigheden het bedrijf a priori te veel kosten. Tenminste, dat is wat de meesten van ons vandaag denken, zonder ooit de moeite te hebben genomen om een volledige analyse te maken van de kosten van gebrek aan kwaliteit en gemiste kansen door ons gebrek aan expertise.

Uiteindelijk gaat het allemaal om winstgevendheid, nogmaals… 10.000 uur, of 1250 (korte) dagen of ongeveer 62 maanden, d.w.z. iets meer dan 5 jaar, fulltime volgens een zeer redelijk schema… Een talent dat in de loop der tijd wordt gecultiveerd, onbetaalbaar voor een bedrijf dat volgens de huidige normen wordt geleid. Dit type expert is echter niet gedoemd om te verdwijnen. Integendeel, deze uitzonderlijke profielen evolueren als freelancers. Ze bestaan en ze zijn klaar om het zeldzame talent dat ze in de loop der tijd hebben opgebouwd, door succes en mislukking, te gelde te maken. Dit zijn de zeldzame goederen die onze bedrijven oppikken wanneer ze niet meer weten wat ze moeten doen… Dat is de schoonheid en ironie van de 10.000-uren theorie die naar zweet en tranen ruikt…

Jean-Paul Erhard