Opleiding en ontwikkeling blijken, naast selectie en rekrutering, voor Belgische bedrijven de absolute topprioriteit op vlak van personeelsbeleid. Het blijft een aanhoudende uitdaging om de juiste mensen te vinden en hen de mogelijkheid te bieden om te blijven ontwikkelen. Maar bedrijven pakken hun personeelsplanning nog te weinig strategisch en op lange termijn aan. Het nadenken over toekomstige noden, vraag en aanbod als gevolg van bedrijfsinterne veranderingen of externe evoluties gebeurt eerder ad-hoc . Acties zijn vooral gericht op het wegwerken van tekorten, en de focus ligt op afgelijnde functies eerder dan flexibel inzetbare vaardigheden. Complexiteit en een gevoel niet de juiste skills te hebben, remmen HR-departementen af om actie te ondernemen rond strategische personeelsplanning.

Dat zijn de belangrijkste bevindingen van de 10de editie van de HR Barometer, een jaarlijkse onderzoek van Vlerick Business School en HR-consultancybedrijf Hudson, onderdeel van Randstad Group Belgium, bij 124 van de 250 grootste Belgische werkgevers. Het onderzoek werd uitgevoerd door professor Dirk Buyens en onderzoekster Sarah Quataert van het Strategic Talent Management Centre aan Vlerick Business School, samen met Ellen Volckaert, senior manager van het Research & Development Departement van Hudson.

Opleiding en ontwikkeling is topprioriteit

De top 3 van prioriteiten voor Belgische HR-afdelingen in het afgelopen jaar bestaat uit Leiderschapsontwikkeling, Selectie & Rekrutering, en Opleiding & Ontwikkeling. Selectie & Rekrutering blijft dus belangrijk, maar moet na 2 jaar aan de top toch een plaats inleveren. Opleiding & Ontwikkeling gaat dan weer 5 plaatsen omhoog in de prioriteitenlijst, en is daarmee de sterkste stijger in de lijst van 32 HR-domeinen die bevraagd worden. Grootste daler is het Nieuwe Werken dat eerder het nieuwe normaal geworden is.

Ellen Volckaert, Senior Manager R&D bij Hudson: ” Opleiding en (leiderschaps)ontwikkeling domineren samen met Selectie & Rekrutering eigenlijk al jaren de top 3. Maar de instroom van nieuw talent wordt nu nog versterkt door een toegenomen focus op het ontwikkelen en ‘employable’ houden van mensen eens ze aan boord zijn. Die focus op het vinden van oplossingen voor de huidige bedrijfsnoden zorgt er echter ook voor dat HR minder prioriteit kan geven aan potentiële ‘gamechangers’ zoals HR analytics of strategische personeelsplanning. HR vindt het vaak moeilijk om deze uit te voeren, maar strategische analyses zouden op lange termijn net een antwoord kunnen bieden aan de dagelijkse HR-moeilijkheden. Tijdig onderzoeken welke talenten de organisatie in de toekomst nodig heeft, waar ze deze kunnen vinden en of ze hiervoor intern potentieel kunnen opleiden en ondersteunen, is misschien net de weg vooruit voor HR.”

Strategische personeelsplanning blijkt eerder ad-hoc gebeuren

Strategische personeelsplanning (SPP) betekent dat je als bedrijf op lange termijn strategisch nadenkt over de toekomstige personeelsnoden: hoe kan je ervoor zorgen dat je de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plaats zal hebben om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Hoewel SPP doorheen 10 jaar HR Barometer onderzoek nooit een hoge prioriteit was, blijkt uit de huidige bevraging dat het onderwerp wel degelijk leeft in HR-departementen:

• 65% van de bevraagden vindt SPP essentieel voor het overleven van het bedrijf, maar slechts 13% is tevreden over de resultaten van genomen acties.
• Hoewel ruim 75% van de bedrijven op een of andere manier inzet op SPP, gebeurt dat vooral ad-hoc (36%).
• Ook de verantwoordelijkheid voor SPP is weinig geformaliseerd en versnipperd: slechts 8% van de respondenten heeft iemand met die officiële functie aan boord; bij de meerderheid (79%) zijn er geen formele verantwoordelijkheden of zijn ze niet eenduidig toegewezen.
• HR blijkt wel de drijvende kracht: 90% beschouwt zichzelf als verantwoordelijk voor verdere professionalisering van strategische personeelsplanning en in 56% van de bedrijven waar er een vorm van geformaliseerde verantwoordelijkheid is, wordt de HR-directeur gezien als de eindverantwoordelijke.
• De belangrijkste drijfveren om aan SPP te doen, komen vooral vanuit de bedrijfsvoering zelf (86%) en vanuit de bedrijfsstrategie (76%).

Acties zijn vooral gericht op kwantitatieve tekorten

29% van de respondenten geeft aan dat SPP zich beperkt tot een theoretische oefening zonder concrete acties. Bij bedrijven die wel actief aan SPP doen, is demand forecasting – het in kaart brengen van de toekomstige noden qua talent (91%) – het populairste. Daarnaast kijkt 82% ook naar het beschikbare aanbod van talent binnen het eigen bedrijf. Het actief uitwerken van scenario’s voor bedrijfsinterne en externe geopolitieke of marktverschuivingen gebeurt het minste. Ook niet zo populair is de analyse van het externe talent aanbod (d.i. huidige en voorspelde tekorten op de arbeidsmarkt).

• 44% kijkt bij het analyseren van personeelsnoden 1 jaar vooruit in de tijd; 36% heeft een horizon van 2-5 jaar.
• Qua specifieke functies focust 52% vooral op de sleutelfuncties in de organisatie en 32% doet ook aan SPP voor knelpuntberoepen.
• Respondenten blijken eerder te focussen op mogelijke tekorten (ruim 70%) dan op overschotten (37%) of een mogelijk mismatch (40%) in personeel; daarbij maken ze weinig onderscheid tussen heden en toekomst.
• Om de kloof te dichten zijn de meest gebruikte talentstrategieën het aanwerven van nieuwe mensen (85%) en het inzetten op retentie om huidig personeel aan boord te houden (80%). Investeren in technologie (57%) en verwijderen van overtollige functiegroepen (30%) zijn dan weer minder aan de orde.

“Opvallend is dat 77% vooral kijkt naar traditionele jobs, terwijl we een evolutie zien naar een zogenaamde ‘skill-based’ organisatie,” zegt Dirk Buyens, professor Human Resources Management aan Vlerick Business School. “ In die organisatie van de toekomst gaat het eerder over individuele competenties, interesses en attitudes. Dat afstappen van afgebakende jobs impliceert meer projectmatig werken vanuit specifieke taken. Dat laat organisaties toe om flexibeler om te springen met hun personeelsbestand, wat nodig is in een competitief en turbulent arbeidslandschap. Of die trend zich daadwerkelijk verderzet, valt af te wachten. Maar uit ons onderzoek blijkt alvast dat 78% de organisatie meer wil voorbereiden vanuit vaardigheden. En bedrijven die dat nu al doen, staan meestal verder in hun strategische personeelsplanning.”

Complexiteit en nood aan betere SPP-skills zijn knelpunten

Gevraagd naar wat hen tegenhoudt, vermelden de respondenten de complexiteit van het implementeren van strategische personeelsplanning en daaraan gekoppelde acties. Het ontbreekt hen ook aan vaardigheden om er zelf mee aan de slag te gaan. SPP staat helemaal onderaan de rangschikking van competenties waarvan HR-managers vinden dat ze die goed beheersen. Tot slot geeft ook slechts 23% van de bevraagden aan dat ze gespecialiseerde technologie of mapping tools gebruiken om SPP-data te verzamelen.

Bron: Vlerick Business School