La Belgique fait face à un demi-million de malades de longue durée. Dans un cas sur trois, la cause de la maladie est un problème de santé mentale, dont le burn-out. Dans ce cadre, il convient de noter que la moitié des personnes ayant souffert d’un burn-out ont peur de rechuter. Et non sans raison : une personne sur quatre, ayant repris le travail, fait effectivement une rechute. À quoi cela est-il dû ? Et comment les employeurs et le personnel RH peuvent-ils mieux aborder le problème à l’avenir?

Eva Geluk, enquêtrice à l’Antwerp Management School, a étudié le problème et a développé, en collaboration avec Mensura et l’ACSB (Association des Coaches certifiés en Stress et Burn-out), une nouvelle méthode à destination des dirigeants afin de minimiser le risque de rechute après un burn-out. La méthode Re-Set réagit à 3 erreurs classiques que commettent les entreprises en cas de réintégration après un burn-out.

1. La répartition des rôles au sein de la politique de réintégration stimule le sentiment du « moi par rapport à eux »

Selon l’enquête, plus de 50% des collaborateurs auraient abordé différemment la réintégration. S’accorder entre employeur et travailleur et maintenir un dialogue est donc extrêmement important pour le processus de rétablissement. Cependant, dans la pratique, le dirigeant ou le responsable des RH n’entame bien souvent le dialogue que pour se confronter au travailleur. Il en résulte une augmentation du risque de sentiment du « moi par rapport à eux ».

2. Le manque de connaissance mène à la stigmatisation et à la culpabilisation

L’enquête révèle également que la reprise du travail va encore trop souvent de pair avec une communication maladroite ou (plus grave encore) avec une stigmatisation du travailleur rétabli. La cause ? Un manque de politique : 80% des organisations n’ont pas encore mis en place de politique de reprise du travail. Trop peu de connaissances et de compétences au sein de l’organisation. Geluk : « Il ne s’agit pas d’un manque de bonne volonté de la part des employeurs ou des services RH. Plus de 90% des dirigeants se sentent responsables de la reprise du travail de leurs travailleurs mais 45% seulement indiquent avoir réellement les connaissances et les compétences nécessaires pour cela. C’est un autre point fondamental abordé dans la méthode Re-Set, entre autres par l’approfondissement de la connaissance de la législation en cas d’incapacité de travail de longue durée. »

3. Focalisation sur la réduction des exigences en termes de tâches, négligence des perspectives de croissance

Actuellement, lorsqu’une politique existe en matière de burn-out, les organisations se concentrent généralement sur la réduction des exigences en termes de tâche, comme la charge de travail ou le degré de difficulté. Cependant, l’enquête de Geluk révèle qu’offrir suffisamment de perspectives de croissance, adaptées à l’individu, est encore plus important : « le travailleur doit avoir l’impression qu’il dispose de suffisamment d’espace pour développer encore ses compétences et apprendre de nouvelles choses. » L’une des conditions importantes pour ces perspectives de croissance est la stimulation d’un dialogue ouvert quant à ce que peut contenir la carrière. En ce sens, il est nécessaire que les dirigeants s’appliquent à créer une culture du feed-back, par exemple en coachant les dirigeants. Eva Geluk : « Notre méthode aide les dirigeants à ouvrir ce dialogue ou à l’approfondir. L’organisation et l’employeur doivent oser se regarder en face. C’est pourquoi j’exclus à dessein les solutions et les conseils axés exclusivement sur le travailleur. »

Beaucoup ne savent pas encore ce qu’est une réintégration réussie sur le terrain après un burn-out (et n’aiment pas ça). Néanmoins, il y a beaucoup à gagner sur le plan de la reprise du travail, tant pour le travailleur que pour l’employeur. Ainsi, le rôle de l’employeur n’est pas suffisamment mis en avant dans les discussions autour de la réintégration. Koen Van Hulst, responsable du département Aspects Psychosociaux chez Mensura : « Dans la pratique, nous constatons que le rôle du dirigeant est crucial avant, pendant et après l’absence. Il faut surtout rester ouvert aux signaux, au feed-back et examiner avec le travailleur les adaptations à court et à long terme. Cependant, ce n’est pas quelque chose que tout dirigeant peut faire comme ça. Bien souvent, ces dirigeants sont demandeurs pour bénéficier d’un soutien et d’une formation. C’est pourquoi nous collaborons volontiers sur cette méthode. »

Source: Antwerp Management School