Nos entreprises sont en sérieuse quête de talents alors que nous ne sommes pas en situation de plein emploi (euphémisme)… Nous avons pris l’habitude de vivre avec cette réalité ‘étrange’. Si le marché de l’emploi fonctionnait ’normalement’, chaque employeur et chaque travailleur trouverait un interlocuteur qui correspond (plus ou moins) à ses attentes et à ses besoins. L’inadéquation entre les compétences requises et les compétences disponibles est passée par là. Cette réalité va-t-elle s’améliorer prochainement? Aucune chance, à moins que…

Ce constat affligeant dure depuis de nombreuses années, sans que nous ne parvenions ensemble à montrer que la situation n’est pas une fatalité. Nous pouvons agir, tant à l’échelon individuel que dans le cadre d’une démarche sociétale et forcément collective. Comment?

1. En développant une meilleure anticipation des recrutements et en prévoyant une phase de formation plus longue et plus intensive que celle que nous pouvons nous permettre aujourd’hui. But de l’opération? S’offrir le temps de travailler sur les compétences et de donner de vraies chances de réussir aux collaborateurs qui rejoignent l’entreprise ou qui relèvent de nouveaux défis. Il s’agit donc d’intégrer chaque jour davantage recrutement et formation dans une approche unique. Bien sûr, le risque de ‘perdre’ les talents en formation en cours de route existe toujours. Ce qui équivaut à voir partir en fumée des investissements importants lorsqu’un nouveau venu abandonne le navire juste avant d’entrer vraiment en service. Rien ne remplace toutefois la satisfaction de voir s’épanouir un collègue dans un nouveau rôle. De facto, l’approche consistant à prévoir le recrutement et la formation dans le temps long et de façon intégrée nous permet d’accueillir des diamants bruts, parfois difficiles à polir, pour lesquels la possibilité de bénéficier d’une post-formation puissante présente une belle valeur.

2. En cultivant à tous les étages l’ouverture aux profils différents. Il faut prendre des risques. Et cela passe entre autres par une intensification de la lutte contre les préjugés. Ouvrons nos procédures aux profils atypiques. En soi, cela signifie que nous devons lutter pour soutenir la diversité et l’inclusion en tant que facteur déterminant dans le processus de recrutement et de sélection. C’est en acceptant de choisir des profils différents (tant sur base des critères socio-démographiques que sur base de situations socio-économques compliquées) que nous pourrons résorber pas à pas les inégalités qui se creusent et plongent des travailleurs potentiels dans l’impasse. Prenons des risques donc… Sortir du cadre reste la meilleure solution pour créer des changements et progrès significatifs à l’intérieur de nos proposes organisations.

3. En s’investissant dans une démarche collective autour de l’attractivité du monde du travail en général et de chaque entreprise en particulier.
Oui, nous devons travailler sur la réparation de la relation employeur/employé, détériorée par les crises successives et par les impératifs de flexibilité souvent perçus comme des modifications de contrat imposées, sans compensation réelle. Que cela soit vrai ou pas, peu importe. Seule la perception compte in fine. Et celle-ci nous semble indiquer aujourd’hui que la répartition des efforts entrepris pour faire face à la crise n’est pas vraiment équitable. Il y a un travail important à réaliser en matière de restauration de la confiance, c’est évident.

De là à réussir à réenchanter le quotidien dans l’entreprise… Voilà sans doute une ambition démesurée dans le contexte actuel. Mais ne dit-on pas que la fortune sourit aux audacieux?

Jean-Paul ERHARD