L’art du people management ne concerne pas seulement la gestion des équipes et donc des gens qui dépendent de nous. C’est aussi regarder vers le haut et sur les côtés. Il faut aussi gérer son boss. Certains appellent cela ‘faire de la politique’. D’autres parlent de capacité d’adaptation à l’environnement… Que voyons-nous ‘sur le terrain’? Qu’il ne suffit pas d’être un bon petit soldat, toujours aux ordres, dans la discipline et la disponibilité pour que cela marche. Et, qu’en même temps, il n’y a pas de grand intérêt à affronter le patron lorsqu’il est manifestement à côté de la plaque. Alors, on fait quoi?

Gérer le CEO (et les CXO et autres managers directs par extension) exige que nous comprenions les mécanismes (parfois surprenants) qui permettent à ce(s) dernier(s) de piloter l’entreprise ou l’équipe dont il(s) est/sont responsable(s). Cela implique aussi que nous restions lucides quant aux forces ET aux faiblesses de nos dirigeants car, même si cela nous semble évident, nul n’est parfait.

Comprendre l’ego (et les failles) du N+1

En théorie, nous ne pouvons pas exclure qu’il existe quelque part un prototype du patron parfait, équipé d’un set de compétences ultra complet et dénué du moindre vice. La probabilité est certes infime mais cela reste ‘possible’.
Dans la pratique, il est fréquent (et normal) d’avoir à composer avec quelques défauts qui correspondent tantôt à des compétences manquantes, tantôt à des troubles de personnalité qui peuvent être dérangeants.
Pour diriger, il faut en effet des aptitudes spécifiques telles que la capacité à convaincre, le sens tactique ou encore une énergie débordante.

Chaque force devient toutefois une faiblesse dès qu’elle s’exprime de façon excessive ou dans un mauvais tempo. La confiance se mue rapidement en arrogance… Le pouvoir d’argumentation est facilement assimilée à la manipulation… Et les dérives s’avèrent quasiment inévitables, mettant à jour les profils ’torturés’ de dirigeants et managers qui n’échappent ni aux abus d’autorité, ni aux arrangements douteux avec l’éthique, ni aux postures de mépris vis-à-vis de celles et ceux qui expriment leur désaccord.
Gérer son boss commence donc par comprendre le mode de fonctionnement qui lui est propre et décider en conscience de s’y adapter, ou pas…

Pas d’autre solution que de partir lorsqu’on n’est pas d’accord ?

Question suivante donc: est-il raisonnable d’aller chercher la confrontation avec son CEO lorsqu’il est clair que ce dernier fait fausse route? On aimerait répondre par l’affirmative et parier sur l’écoute et l’ouverture à revoir ses positions même lorsqu’on occupe le sommet de l’organisation. Mais ce n’est pas le cas!
Il faut vouloir faire preuve d’un certain panache et être bien préparé à passer à autre chose si nous voulons pointer du doigt les défauts du patron.

Bien sûr, on peut attendre que le temps fasse son oeuvre. Que le feedback, sans doute douloureux, ouvre la voie d’une remise en question. Que la suite des événements nous donne raison peut-être? Evitons de cultiver des espoirs qui seront déçus. Il est quasi impossible de survivre à l’affrontement ainsi qu’à la déflagration qui suit. Ce type d’échange ne se déroule pas dans la sérénité. Personne n’aime être confronté à ses lacunes ni à ses erreurs, même si l’atmosphère générale est bienveillante.

Mettre en évidence les défauts de son patron reste un acte courageux, voire téméraire, dont l’issue est très binaire. Quelles sont en effet nos options lorsque nous voyons le patron dérailler? Simple: se taire ou partir!
Une troisième voie est-elle possible? On cherche encore… Celles et ceux qui se sont risqués à l’organisation d’un complot visant à faire tomber la couronne doivent en tout cas savoir qu’ils ne seront pas récompensés. Le défaut de loyauté, même vis-à-vis d’un patron défaillant, doit définitivement être considéré comme une faute grave.

Vers l’extinction programmée des profils de guides suprêmes?

En période de transformation – ce qui est notre normalité depuis quelque temps déjà -, l’entreprise a besoin de leaders forts et charismatiques. Ces derniers peinent cependant à évoluer dans l’environnement complexe et paradoxal qui est le nôtre.
Ils vivent dans un monde simple où ils ont toujours raison… Le ‘reality check’ est souvent douloureux lorsqu’il s’agit de trouver des compromis avec des collaborateurs qui développent des attentes contradictoires. Les deux parties s’épuisent à essayer de se convaincre ou, lorsque c’est manifestement peine perdue, à se plaindre les uns des autres. Au final, nous pouvons constater que l’ère des patrons omnipotents soit révolue, emportée avec la disparition du principe même d’autorité.
Nous acceptons dès lors d’évoluer sous les ordres et conseils de leaders imparfaits qui mesurent, quant à eux, à quel point leurs positions sont fragiles.

Nous aimerions tellement affirmer que l’humilité devient doucement le maître-mot lorsque l’on atteint les sommets. Il y a encore du chemin mais c’est sans aucun doute la voie que nous vous invitons à privilégier. Réunir, aligner, fédérer… Ce sont les clés de tous les projets collectifs aujourd’hui. Et pour mener ces projets, nous avons besoin à la fois de leaders conscients de leurs faiblesses et de collaborateurs indulgents face à la manière dont elles s’expriment parfois. Une responsabilité partagée, une de plus…

Jean-Paul Erhard