La question du pouvoir d’achat de nos collaborateurs devrait être au cœur de nos réflexions et initiatives RH. Aujourd’hui, la plupart des organisations patronales la prennent en compte mais elles expriment leur impuissance à agir concrètement à cause du coût salarial et d’une fiscalité pénible. Difficile de leur donner tort, même si nombre d’entre nous continuent de croire que la rentabilité est un fait acquis. Or, à côté de quelques géants qui amassent des super-profits, nos entreprises sont en majorité confrontées à des marges misérables, des résultats imprévisibles et des coûts mal maîtrisés. Comment changer la donne ? Et si les People Managers prenaient la main sur cette double question des salaires et de la rentabilité ?

Il est temps pour les RH de jouer un rôle décisif sur le plan de la profitabilité de nos organisations. Il ne s’agit plus seulement de maîtriser la ligne du bilan qui correspond aux coûts de personnels. Il s’agit désormais d’avoir un impact réel sur les résultats opérationnels et de prévoir dès lors que celui-ci puisse bénéficier à celles et ceux qui assurent le bon fonctionnement de la boîte. Voyons comment nous pouvons activer le double levier ‘People & Profit’.

Les marges d’amélioration existent.

Augmenter la productivité de nos organisations, cela passe inévitablement par accepter de regarder enfin les yeux dans les yeux les deux gros éléphants qui se traînent dans la pièce. D’un côté, il y a l’inefficience collective qui gagne chaque jour du terrain au fur et à mesure que le travail hybride s’installe sans management adapté. De l’autre, notre capacité à attendre en vain que les solutions miracles soient pondues par d’autres acteurs (dont l’Etat régulateur bien sûr) qui devraient veiller à la croissance.

Nous ne parlons pas ici de réduction des coûts liés aux effectifs. C’est simplement d’une meilleure gestion / allocation de ressources dont il s’agit. Arrêter de poser des constats déprimants sur des équipes qui font le même travail à des endroits différents. Mettre un terme aux dépenses externes inutiles pour faire faire par des tiers ce que nos collaborateurs ont ‘oublié’ de prendre en charge… Ce sont des chantiers liés au design organisationnel et à la clarté des rôles & responsabilités. Du people management, pur et dur !

Productivité et cadence, des mots qui fâchent encore ?

Certains parmi nous s’interrogent : peut-on vraiment aller chercher des gains d’efficacité alors que le monde du travail plie sous les dossiers de santé mentale et d’épuisement professionnel ? Est-ce tout simplement ‘audible’ ? Nous en sommes persuadés car nos collaborateurs souffrent davantage de l’incohérence de nos organisations que de la cadence infernale imposée au travail. Nous ne sommes plus dans une quête de vitesse. Nous ne voulons pas trouver de nouveaux moyens d’accélérer. Au contraire, nous avons aujourd’hui pour mission d’éliminer le fardeau des tâches absurdes et inutiles.

Et de retrouver du temps pour innover et performer. Ces efforts sont mesurables grâce à la Data RH, cet ensemble complexe de données, pas très bien défini.
Pourtant, la data appliquée aux RH, c’est aussi voire avant tout la capacité de traduire en chiffres des décisions qui permettent à chacune et chacun de mieux travailler. Comment envisager aujourd’hui de mettre en place une nouvelle organisation du travail, une amélioration de procédure voire l’utilisation d’une nouvelle plateforme sans comparer la productivité avant et après… Impensable, n’est-ce pas ?

Le pouvoir d’achat sur le haut de la pile des dossiers RH prioritaires

Peu importe que cela soit un préalable ou une conséquence : il nous appartient enfin de veiller à ces gains super accessibles soient bel et bien utilisés pour participer à la révision de nos politiques salariales ! C’est peut-être là que se trouve le chantier le plus difficile à mettre en œuvre. Nous devons réussir à inscrire une nouvelle répartition des fruits financiers de notre travail. Et il faut que celle-ci soit adaptée à la santé, forcément cyclique, de chaque organisation.
Ensuite, il reste à revoir la manière de rémunérer les collègues afin de la mettre en cohérence avec les autres piliers du People Management (gestion de la performance individuelle et collective, développement personnel, mobilité professionnelle, bien-être…) et à réussir le colossal chantier de l’équilibre entre les besoins individuels et l’harmonie collective.

Nous parlons volontiers de ‘sursaut’ lorsque nous voulons reconnecter la question des salaires à celle de la rentabilité de l’entreprise. Ce sont deux ‘réalités’ très concrètes qui se sont éloignées au fil du temps: réussir à les remettre dans une même équation est un ‘process’ à la fois complexe et enivrant. La plupart des RH ne sont pas attendus lorsqu’il s’agit de mener les débats sur le plan des résultats et des budgets. Et ce, alors que nul autre membre de la direction n’est mieux préparé à proposer des principes réconciliant la répartition des richesses et la sécurité d’existence de nos collaborateurs. Cela commence sans doute par l’ajout d’un point qui tient en un seul mot à l’ordre du jour de nos instances de gouvernance: le partage.

Jean-Paul Erhard