Plusieurs modèles coexistent, évidemment. Mais nous ne pouvons plus nier que le recours aux collaborateurs indépendants et à la consultance externe devient de plus en plus fréquent dans la fonction RH. Parfois, il s’agit de se familiariser avec une nouvelle discipline pour laquelle une expertise ‘différente’ est nécessaire. Parfois, plus simplement, de renforcer temporairement les équipes dans le cadre d’un recrutement massif ou d’un projet de transformation (digitale, par exemple). Mais nous observons désormais que tous les volets du département RH classique ainsi que tous les niveaux hiérarchiques sont concernés.

Qui sont donc les promoteurs de ce mouvement d’externalisation de la fonction RH ?

Les CEO’s décident-ils désormais de s’investir personnellement dans le management humain et s’entourent de compétences externes en vue de bénéficier de conseils en pointe sur les thématiques émergentes?  Les entrepreneurs confrontés à la nécessité d’être agiles acceptent-ils encore de s’encombrer d’un département RH qui ne contribue pas directement à la marge bénéficiaire de l’organisation?  Les membres du conseil d’administration ont-ils encore confiance dans un département RH qui ne maîtrise pas à la perfection les coûts et risques associés à la gestion des effectifs?  Les nombreux professionnels RH reconvertis en intérim managers et consultants n’offrent-ils pas de meilleurs perspectives de développement qu’un département ‘installé’ dans les murs de l’entreprise.

Nous allons essayer de comprendre les motivations de celles et ceux qui prônent la gestion des RH via de nouvelles formes de contrats de prestations. L’approche – axée sur les résultats et le court-terme peut-être – présente certainement son lot d’avantages et d’inconvénients…

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