Zijn we echt machteloos tegenover de voortdurende stijging van het ziekteverzuim op het werk? Dat zou je kunnen denken, gezien het uitblijven van resultaten bij de meeste initiatieven om het management te mobiliseren op het gebied van preventie en opvolging van werknemers die afhaken. De toename van het ziekteverzuim blijft een zorgwekkend fenomeen. Desorganisatie van teams, demotivatie van degenen die wel aanwezig zijn, sociale onrust… En geen wondermiddel!

Bij het plannen van het personeelsbestand en het ramen van de begrotingen moeten we vandaag de dag rekening houden met een aanzienlijk aantal ‘niet-beschikbare’ medewerkers in de kostenstructuur van het bedrijf.
In onze ogen is dit echter geen kwestie van volksgezondheid. Het is vooral een economisch alarmsignaal, dat een noodzakelijke herinnering is aan de verplichtingen van de partijen, werknemers en werkgevers, die besluiten om samen te werken.

De onvervulde behoefte aan verschillende werkritmes.

Er moet natuurlijk een onderscheid worden gemaakt tussen afwezigen die lijden aan chronische aandoeningen die een echte aanpassing van hun arbeidsomstandigheden vereisen, en anderen die, afgezien van hun twijfels over de noodzaak om bij te dragen aan de collectieve inspanning, eenvoudigweg gemakkelijk toegeven aan hun gebrek aan zin om naar het werk te gaan. Beide ‘categorieën’ werknemers verdienen aandacht, maar de aanpak is verschillend.

Om de voortdurende stijging van het ziekteverzuim te begrijpen, moeten we volgens ons erkennen dat de structuur van de werktijd niet altijd voldoet aan de verwachtingen van de werknemers, ondanks de grote creativiteit die bedrijven op dit gebied hebben getoond. Het streven naar flexibiliteit heeft ons in staat gesteld om originele werkritmes te bedenken en grote mogelijkheden voor tijdsindeling te bieden. Toch zien we dat afwezige werknemers vaak het gevoel hebben dat er sprake is van een gebrek aan wederkerigheid. Zonder hen te willen verontschuldigen, vinden zij dat zij de verwachte inspanningen hebben geleverd om prestaties te leveren en dat zij daar niet de nodige vrijheid voor terugkrijgen om aan nieuwe persoonlijke behoeften tegemoet te komen.
Kunnen we nieuwe stappen zetten op het gebied van de ‘destructurering’ van de arbeidstijd om beter tegemoet te komen aan de verwachtingen van onze collega’s met betrekking tot tijd voor zichzelf en hun naasten? Ongetwijfeld… Na het ontwerpen van niet-lineaire loopbaantrajecten zou het logisch zijn om ook de arbeidstijd op een niet-lineaire manier te benaderen.

De grenzen van de welwillende dialoog waarin niemand meer gelooft…

Wat bevelen goede praktijken aan om verzuim aan te pakken? Contact houden en de dialoog gaande houden.
Laten we nog een stap verder gaan… Het belangrijkste doel is om een einde te maken aan de hypocrisie die ontstaat tussen een werknemer die vanochtend gewoon geen zin heeft om zijn baas of collega’s te zien en een werkgever die de ogen sluit voor een verslechterde arbeidsrelatie, om goede of slechte redenen.

Ons vermogen om een open communicatielijn te onderhouden is essentieel, maar niet voldoende. We hebben de verantwoordelijkheid om het gesprek te voeden met oprechte observaties. Een volwassen organisatie en leiderschap kunnen aanvaarden dat een van hun medewerkers hen niet meer waardeert, of dat nu definitief of tijdelijk is. En het is niet schandalig wanneer een medewerker aan zijn manager uitlegt dat zijn dromen zijn vervlogen en dat zijn motivatie tot een dieptepunt is gedaald…
Kortom, we moeten alles tegen elkaar kunnen zeggen! En vervolgens beslissen om samen of apart verder te gaan. Het belangrijkste voordeel van deze brutale openhartigheid: tijdwinst, een kostbaar goed, zoals we allemaal weten.

Een verwachte individuele reactie

Het gaat er dus om niet in een vicieuze cirkel terecht te komen waarin de communicatie beperkt is en het vertrouwen langzaam maar zeker verdwijnt. In de praktijk is het meest voorkomende gevolg van verzuim van werknemers een bewuste of onbewuste sanctie, die vaak neerkomt op uitsluiting! Terwijl we juist onze inspanningen zouden moeten richten op het opnieuw integreren van degene die zich van de groep heeft verwijderd. Dat is jammer…

We zouden graag zien dat de dynamiek van sociale controle, die een vorm van harmonie binnen de groep garandeert, zou werken, maar dat is bij dit specifieke onderwerp zelden het geval. Waarom? Omdat afwezigheid raakt aan de privésfeer en we niet altijd voorbereid zijn op individuele situaties die uitzonderingen met zich meebrengen. Dat is jammer…

Toch biedt elke afwezigheid ook een kans. Het stelt ons in ieder geval in staat om beter inzicht te krijgen in ieders prioriteiten bij het zoeken naar een evenwicht tussen professionele ontplooiing en zeer persoonlijke ambities. En in het beste geval creëert het een kans om een organisatie en een personeelsbestand te verbeteren die dezelfde doelstellingen op het gebied van prestaties en solidariteit nastreven. Het is de mogelijkheid om een – weliswaar complexe – organisatie te leiden die voorrang krijgt op het zoeken naar noodzakelijkerwijs beperkte middelen om afwezigheden te compenseren. Dat is verheugend.

Jean-Paul Erhard