45 jaar oud. Dat is de leeftijd waarop je als senior wordt beschouwd. In het midden van een carrière die nog niet zijn hoogtepunt heeft bereikt, ben je al sociaal gebonden aan de neerwaartse helling. Het is gek. Het is ‘verboden’ om te discrimineren en ‘ongepast’ om een collega te straffen die over de houdbaarheidsdatum heen is (de uitdrukking is ironisch, voor het geval dat…). Maar in de praktijk is onze omgang met de leeftijdskwestie oneindig triest. Waarom blijven we onszelf dan beroven van een groot aantal rijpe talenten die vaak betrokken willen zijn bij projecten voor de toekomst in plaats van langzaam weg te glijden in routinematige opdrachten en verveling terwijl ze wachten tot de dingen voorbij zijn?

De drie redenen waarom we oudere werknemers verwaarlozen zijn welbekend: de loonkosten, de vitaliteit (en zelfs snelheid) van het team en de snelle veroudering van vaardigheden. Als we ze benaderen met een beetje gezond verstand en de bereidheid om los te komen van de dominante patronen in onze organisaties, kunnen we een heleboel werkkracht vinden die vandaag de dag zelden wordt gebruikt.

De netelige kwestie van loonkosten

Onze looncurves en de manier waarop we onze loonschalen opbouwen zijn problematisch. Salarissen die automatisch stijgen na verloop van tijd zouden tot het verleden moeten behoren. Daarom denken we vaak dat de overgang naar loonschalen op basis van echte vaardigheden en verantwoordelijkheden in plaats van anciënniteit het probleem zou oplossen. Dit enthousiasme moet worden getemperd.
Het loslaten van de logica van salarisontwikkeling in de tijd legt de lat hoger als het gaat om people management. Aan de ene kant moeten vaardigheden serieus worden gevalideerd en moet er een solide beoordelingssysteem worden opgezet. Aan de andere kant werkt de verandering van aanpak alleen echt als er een notie van ‘mobiliteit’ in de loonschalen wordt opgenomen. Dus niet alleen ‘opwaartse’ bewegingen zijn mogelijk (wat de facto betekent dat er betaald wordt op basis van anciënniteit). Hier ligt de grootste moeilijkheid.
De inspanning bestaat erin de dingen systematisch in hun context te plaatsen en oplossingen te vinden die zowel aangepast zijn aan de behoeften van de individuen als aan de collectieve dynamiek.

Gebrek aan energie en vitaliteit?

Afgezien van situaties waarin de ontberingsdimensie (ook in de vorm van opgehoopte vermoeidheid) alles overweldigt, kunnen we nu zeggen dat het aantal senioren dat in topvorm is voortdurend toeneemt… Ons gezondheidsmanagement is misschien wel een van de gebieden die de afgelopen jaren de meest opmerkelijke vooruitgang en innovatie hebben gekend. Senioren zijn (over het algemeen) in topvorm. Deze ‘fysieke’ realiteit zal waarschijnlijk niet degenen plezieren die onophoudelijk pleiten voor pensionering op 60-jarige leeftijd. Onze levensstijl en werkomstandigheden zijn zeer positief geëvolueerd – met grote ongelijkheden die niemand hier zal betwisten, kijk maar naar de explosie van het aantal langdurig zieken – en daarom is het argument ‘gezondheid’ niet geschikt om onze moeilijkheden te verklaren om senioren volledig te integreren in onze transformatieprojecten.
Bovendien hebben ‘senior’ teams een rustigere relatie met tijd en het werktempo. Een echte bron van inspiratie. Iets om lang over na te denken…

De oorlog om talent, gewoon een reeks gevechten om vaardigheden

Innovatie en technologie stellen onze vaardigheden op de proef. Nieuwe behoeften ontstaan in een ongekend tempo. Het laatste voorbeeld, op het gebied van kunstmatige intelligentie, laat zien hoe kwetsbaar onze vaardighedenroosters zijn. Het verwerven van vaardigheden is dus een voortdurende uitdaging, die nog complexer wordt door de professionele mobiliteit van werknemers en onze moeilijkheid om leren te verzoenen met dagelijkse prioriteiten. Elk jaar, elke maand, elke week is een nieuwe strijd om nieuwe kennis in handen te krijgen.
In de praktijk investeren we niet genoeg in het ontwikkelen van de vaardigheden van oudere werknemers, ook al is hun vermogen om veranderingen te ‘verwerken’ bewezen. Een tragische dubbele fout. Oudere werknemers verdienen het om in aanraking te komen met nieuwe vaardigheden om hun topprestaties op peil te houden. Ze moeten ook veel meer betrokken worden bij de opvolgingsplanning, die vandaag de dag zelden wordt toegepast in onze organisaties. We zullen onophoudelijk een collectief model voor training en het verwerven van nieuwe vaardigheden blijven verdedigen, ook al is persoonlijke (en geïndividualiseerde) ontwikkeling centraal komen te staan. De betrokkenheid van senioren is in dit opzicht essentieel.

Als we de werknemerservaring van onze oudere werknemers willen veranderen, zullen we onze maatstaven op het vlak van loonschalen, vaardighedenroosters en gezondheidsnormen moeten aanpassen… Dit is de uitdaging waar we voor staan. Uiteindelijk blijft de vraag… Tot welke leeftijd kan je nog beschouwd worden als een talent in wording? Ons antwoord is utopisch: er is geen limiet, behalve de limiet die ieder van ons voor zichzelf wil stellen. De taak van People Managers is dan ook om ambitieuze carrièrepaden mogelijk en toegankelijk te maken voor hun ‘senior’ collega’s.

De kwaliteit van een bedrijf wordt afgemeten aan de manier waarop het met zijn oudere werknemers omgaat. En culturen die een belangrijke plaats hebben ingeruimd voor overdracht en wijsheid stralen vaak harmonie uit. Ze leiden tot succesvolle en inclusieve samenlevingsmodellen – en natuurlijk ook tot bedrijfsmodellen. Ze bieden een kader waarin iedereen kan leven en werken in de overtuiging dat onze beste jaren er nog niet zijn. Ze komen binnenkort.

Jean-Paul Erhard