Sommes-nous vraiment désemparés face à l’augmentation continue des statistiques de l’absentéïsme au travail ? Nous pourrions le penser compte tenu de l’absence de résultats pour la plupart des initiatives visant à mobiliser le management en matière de prévention et de suivi des travailleurs qui décrochent. La multiplication des absences reste un phénomène affligeant. Désorganisation des équipes, démotivation de celles et ceux qui sont bien là, grogne sociale… Et pas de remède miracle!

Au moment de planifier les effectifs et d’estimer les budgets, nous devons aujourd’hui prévoir un nombre significatif de collaborateurs ‘indisponibles’ dans la structure de coûts de l’entreprise.
Ce n’est pourtant pas à nos yeux une question de santé publique. C’est un signal d’alarme économique avant tout, qui impose un rappel nécessaire quant aux engagements des parties, employés et employeurs, qui décident de travailler ensemble.

Les besoins non rencontrés de rythmes de travail différents.

Il faut bien sûr distinguer les absents qui souffrent de maux chroniques qui nécessitent un réel aménagement de leurs conditions de travail et les autres qui, au-delà de leur questionnement sur la nécessité de contribuer à l’effort collectif, cèdent facilement à l’absence d’envie d’aller au boulot, tout simplement. Les deux ‘catégories’ de travailleurs méritent l’attention, mais l’approche est différente.

Pour comprendre la montée continue de l’absentéisme, nous pensons qu’il faut reconnaître que la structure du temps de travail ne répond pas toujours aux attentes des collaborateurs, et ce malgré la grande créativité dont les entreprises ont fait preuve sur ce sujet. La quête de flexibilité nous a permis d’imaginer des rythmes de travail originaux et d’offrir de grandes possibilités d’aménagement du temps. Malgré tout, nous pouvons constater que les travailleurs absents développent très souvent le sentiment d’un manque de réciprocité. Sans les excuser pour autant, elles/ils estiment avoir consenti les efforts attendus pour délivrer des prestations et ne pas recevoir en retour la liberté nécessaire pour faire face à de nouveaux besoins personnels.
Pouvons-nous franchir de nouveaux paliers en matière de ‘déstructuration’ du temps de travail afin de mieux répondre aux attentes de nos collègues en ce qui concerne le temps pour soi et pour ses proches? Sans doute… Après avoir conçu des trajets de carrières non linéaires, il serait logique de penser le temps de travail de façon non linéaire lui aussi.

Les limites du dialogue bienveillant auquel plus personne ne croit…

Ce que recommandent les bonnes pratiques pour aborder la gestion de l’absentéisme ? Garder le contact et entretenir le dialogue.
Essayons d’aller un pas plus loin… L’objectif prioritaire est de sortir de l’hypocrisie qui s’installe entre un collaborateur qui, ce matin, n’a juste pas envie de voir son boss ni ses collègues et un employeur qui se voile la face sur une relation de travail détériorée pour de bonnes ou de mauvaises raisons.

Notre capacité à maintenir une ligne de communication ouverte est essentielle, mais elle ne suffit pas. Nous avons la responsabilité d’alimenter la conversation avec des constats sincères. Une organisation et un leadership mature peuvent entendre qu’un membre de son effectif ne les apprécient plus, que ce soit définitif ou temporaire. Et ce n’est pas scandaleux lorsqu’un collaborateur parvient à expliquer à son manager que les rêves se sont éteints et que le niveau de motivation est à la cave…
En clair, on doit pouvoir tout se dire ! Et décider ensuite de continuer à avancer, ensemble ou séparément. Principal avantage de cette franchise brutale : le gain de temps, une denrée si précieuse faut-il le rappeler.

Une réaction individuelle attendue

Il s’agit donc de ne pas entrer dans le cercle vicieux où les échanges sont limités et la confiance s’évanouit plus ou moins doucement. Dans les faits, la conséquence la plus fréquente de l’absentéisme des travailleurs passe par une sanction, consciente ou inconsciente, qui correspond souvent à une mise à l’écart ! Au moment-même où nous devrions déployer des efforts pour réinsérer dans le collectif celle ou celui qui s’en éloigne. C’est dommage…

Nous aimerions que la dynamique de contrôle social qui garantit une forme d’harmonie au sein du groupe puisse fonctionner mais c’est rarement le cas sur ce sujet particulièrement. Pourquoi ? Parce que l’absence touche à la sphère privée et nous ne sommes pas toujours préparés à gérer des situations individuelles qui génèrent des exceptions. C’est dommage…

Pourtant, derrière chaque absence, il y a une opportunité. A minima, celle-ci nous permet de mieux comprendre les priorités de chacune et chacun dans sa quête d’équilibre entre l’épanouissement professionnel et les ambitions très personnelles. Et au mieux, elle crée une occasion d’améliorer une organisation ainsi qu’un effectif qui partagent des objectifs de performance et de solidarité. C’est la possibilité de gérer une organisation – certes complexe – qui prend le pas sur la quête de moyens forcément limités pour compenser les absences. C’est réjouissant.

Jean-Paul Erhard