When the going gets tough, the tough get going*… On aimerait naturellement pouvoir vérifier l’adage. Mais qu’en est-il dans la réalité? L’effet retard de la pandémie est bien là. Des entreprises qui ont fait le dos rond en tentant d’absorber le choc d’une récession ‘courte’ mais violente, plient aujourd’hui sous le poids des charges et de la fatigue. Face aux difficultés qui peuvent sembler insurmontables, pouvons-nous encore espérer obtenir un engagement fort de la part de collaborateurs éprouvés à la fois par la succession des crises et par une mise à contribution plutôt exigeante au cours de ces dernières années? Motiver les travailleurs lorsque l’équilibre voire l’existence même de l’entreprise est menacée, est-ce possible? Et comment?

La fragilité qui caractérise nos organisations aujourd’hui a pour conséquence première qu’aucune d’entre elles n’est vraiment à l’abri. De simples événements peuvent provoquer une crise majeure, à l’impact destructeur. Trois questions centrales s’imposent en matière de People Management lorsque le collectif (et les individus qui le composent) est soumis à si rude épreuve.

Faire front dans l’adversité?

Pour être en mesure d’appréhender une situation aussi dure, la qualité de la communication est prépondérante. L’exigence de clarté et de vérité est bien sûr essentielle. La transparence totale est-elle pour autant conseillée? Dans ce type de situation, nous sommes contraints de composer avec l’incertitude. Les issues ne sont jamais certaines, malgré tous les efforts déployés en matière d’anticipation. Mener dès lors une communication complexe (puisque celle-ci devrait envisager les différentes possibilités) est à coup sûr un bel exercice d’équilibre. Cela n’offre cependant aucune garantie d’engagement dans le chef des collaborateurs. Parier sur des équipes soudées, prêtes à faire à l’adversité dans un élan de solidarité, est une belle idée. Qui peut fonctionner sur une période raisonnable. Et qui ne résiste pas à l’épreuve du temps. Tôt ou tard, le réflexe de survie auto-centré refait surface. Penser à soi avant tout n’est pas ‘blâmable’. Il s’agit d’une donnée parmi d’autres à intégrer dans l’équation, qui impose rapidement la personnalisation de la communication vers celles et ceux qui sont demandeurs.

L’exode prévisible (et inévitable?) des meilleurs talents

Dans la plupart des cas, on assiste à une fuite des talents pour lesquels le projet fait ‘moins de sens’ ou qui répondent tout simplement à l’appel de sirènes devenues plus séduisantes, offrant de meilleurs perspectives à court, moyen et long terme. Et la règle veut que ce sont toujours les meilleurs qui s’en vont les premiers…
Est-ce une fatalité? Non. Préserver vos ’talents préférés’ passe par la reconnaissance de ceux-ci ainsi que par le renforcement de leurs rôles et responsabilités. Lorsque l’organisation dans son ensemble est en péril, le moment est idéal pour promouvoir les profils capables de la sortir de l’ornière. Tellement évident et tellement… contre-intuitif puisque les temps sont placés sous le signe de l’économie des moyens et de la contrainte. Restons audacieux, à défaut d’ambition provisoirement. La crise ne nous interdit certainement pas de permettre à nos talents rares de s’exprimer pleinement. Que du contraire.

Accompagner en cas d’échec du processus de survie

Nous l’avons évoqué ci-dessus, la nature même de l’entreprise en difficulté consiste à ne plus être en capacité d’offrir une perspective sûre et enthousiasmante. L’échec et la fin possible de l’aventure font partie des hypothèses plausibles.
Et alors? On fait quoi si cela devait effectivement se terminer dans le sang et les larmes. Rien ne nous empêche d’aider nos collaborateurs à voir au-delà des murs de nos organisations. Aller au-delà de notre périmètre de responsabilité, cela revient à poser un pur acte de générosité et à redonner, au prix d’un petit effort, des raisons de croire à un autre projet entrepreneurial. Terriblement important, il nous semble.

Une entreprise en difficulté, c’est au fond une organisation en transformation, qui vit en plus avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête. L’épreuve à laquelle peuvent être confrontés les travailleurs est à la fois inédite et douloureuse dans le sens où tout cela peut s’arrêter à chaque instant, avec les dégâts matériels et psychologiques que cela suppose.
Pour aider nos collègues à vivre avec tout cela, il est nécessaire d’être aussi proche et authentique que possible malgré des conditions dégradées et le risque de devoir porter le coup de grâce à un moment donné. Demander à nos collaborateurs d’attendre que les jours meilleurs reviennent n’est sans doute pas la bonne option. Les mettre en mouvement peut être à la fois salvateur et puissant. Ça se tente, non?

Jean-Paul Erhard

* traduction littérale : « c’est quand la situation se complique que les ‘costauds’ se mettent en marche. »