Dans nos entreprises, il y a des gens qui ne se parlent pas. Et c’est très dangereux pour leur bon fonctionnement. Le fruit d’un historique ‘malheureux’ ou parfois, tout simplement, de désaccords profonds quant à la manière d’agir ou de se comporter avec les autres. Nous pouvons juxtaposer de grands talents les uns aux autres. Cela ne constitue pas une équipe où règne la bonne entente. Or, ce sont les relations entre ces fameux talents qui font avancer une organisation et rien d’autre. Et ces relations ne sont pas toujours harmonieuses, loin de là. Plus embêtant encore, il est fréquent que les tensions qui existent restent cachées, qu’elles ne soient pas exposées au grand jour dans la mesure où elles sont souvent les témoins des côtés peu recommandables de nos personnalités. Faut-il tenter de les résoudre ou accepter de vivre avec en pariant sur le temps qui passe ?

Egoïsme, rigidité, jalousie, envie, impatience… Tous ces ‘petits’ défauts ressortent lorsque les événements ne se déroulent pas comme nous l’aurions souhaité. Et nous n’avons pas forcément envie que cela se voie dans les couloirs. On se tait donc… et nous évitons d’entrer en conversation avec celles et ceux qui sont l’objet de ces sentiments peu nobles. Pendant ce temps, l’efficacité du collectif en pâtit. Et les RH doivent composer avec des équipes où l’ambiance est lourde, voire parfois carrément dégueulasse.
Or, le People Management est un art (ou une pratique, si certains préfèrent) où la parole et le language au sens large ont une place prépondérante. Il faut que cela sorte. Comment donc oeuvrer donc sur le terrain pour gérer ces tensions non dites ?

Organiser la concertation, et parfois la confrontation…

Etre proactif ne suffit pas. Nous pourrions penser que les incompatibilités de valeurs ou de caractères peuvent être détectées au moment du recrutement par exemple. Ce n’est bien sûr pas toujours le cas. Les profils se dévoilent petit à petit. Et ce sont les interactions qui déterminent quand et comment vont s’exprimer le côté obscur de nos collègues. Et alors, on fait quoi? Le rôle du dirigeant/manager (RH ou pas) lorsque le cas se présente consiste à réinstaurer le dialogue sans tarder. Dans notre environnement aujourd’hui, nous ne pouvons plus nous permettre que des collaborateurs refusent de communiquer. Donc, on s’appelle, on s’assied, on se parle, on s’engueule, on se fâche, on se calme, on s’écoute et on s’embrasse… Ce n’est pas toujours aussi simple mais l’intervention managériale doit toujours viser à créer les conditions de l’échange, y compris lorsque cela passe par une phase désagréable de confrontation de positions arrêtées.

Accepter les tensions pour stimuler la performance ?

Nous ne sommes pas des bisounours (je n’en ai pas vu depuis longtemps, en tout cas!). Cela va parfois un peu plus loin encore. Dans notre univers hyper-compétitif, d’aucuns n’hésitent pas à soutenir une culture fondée sur l’affrontement et l’agressivité permettant de préparer nos collaborateurs à affronter la rudesse du monde extérieur. Il faut leur durcir le cuir, en quelque sorte. Et ceci les autorise à justifier que des tensions existent à l’interne et que cela soit plutôt sain au final.
Difficile de suivre ce raisonnement en ce qui nous concerne. D’une part, vous vous souvenez peut-être de notre postulat quant à des organisations moelleuses à l’intérieur et croquantes à l’extérieur (pour rappel, voici un lien utile: https://peoplesphere.be/fr/organisations-croquantes-a-lexterieur-moelleuses-a-linterieur-petit-traite-metaphorique-quant-a-gestion-de-lagressivite-de-douceur-nos-relations-de-trava/) et d’autre part, notre préoccupation majeure repose sur le caractère vicieux des conflits, surtout lorsque ceux-ci sont rampants dans l’entreprise. Il n’existe par ailleurs pas de preuve quant à la valeur ajoutée de la « tension » sur la performance. Au contraire, sur le long terme, nous savons qu’elle ne génère que de la fatigue et du ressentiment. Autant l’éviter.

Etre dépositaire de l’harmonie, à n’importe quel prix ?

C’est un reproche que nous avons déjà souvent entendu… Lorsque des conflits émergent dans une organisation, et plus particulièrement encore au sein d’un comité de direction, les regards se tournent vers le DRH pour questionner son rôle de ‘responsable’ des relations humaines positives au sein du groupe. Celui-ci est-il donc en position de garantir que tous ces egos à priori réunis autour d’une même cause et d’objectifs communs parviendront à s’entendre, voire davantage? Evidemment, non!
Nous ne sommes définitivement pas responsables de la bonne entente entre les peuples. Considérons l’harmonie comme une utopie heureuse que nous pouvons proposer à celles et ceux qui voient de l’intérêt dans la relation à autrui. L’objectif raisonnable, quant à lui, pourrait être le maintien absolu d’un dialogue constructif, même s’il doit être musclé de temps à autre.

Le conflit est autorisé à condition qu’il ne soit ni larvé ni durable. Il est en effet préférable de crever les abcès rapidement, même si cela occasionne une crise… pourvu que celle-ci soit momentanée et que soient identifiées les conditions du retour à une situation apaisée. Une vraie démarche d’anticipation, à nouveau. Car faut-il le rappeler, lorsque la colère monte et que l’envie de mettre un taquet à un.e collègue nous envahit, nous serions bien inspirés de ne jamais, ô grand jamais, oublier que nous serons amenés à travailler ensemble demain.

Jean-Paul Erhard