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Peoplesphere

Les employeurs cherchent encore le meilleur équilibre entre le temps consacré au recrutement et celui dédié au développement des compétences.

À l’heure actuelle, le potentiel constitue le principal critère d’engagement des employés chez près de 30 % des employeurs. Les connaissances et l’expérience suivent à la seconde place. Pas moins de 77 % des employeurs déclarent encore procéder à l’évaluation du potentiel après l’embauche, et 61,7 % le mesurent chaque année. Selon l’enquête portée par Acerta, même si le recrutement sur base du potentiel à développer monte en puissance, il apparaît que les mesures de ce potentiel ne sont pas encore bien exploitées.

Le potentiel joue un rôle essentiel pour attirer de nouveaux collaborateurs, comme le confirment presque tous les employeurs. Toutefois, nous remarquons une différence frappante entre les employés et les ouvriers : pour attirer des employés, 86 % déclarent que le potentiel est très voire extrêmement important. Pour les ouvriers, les employeurs se montrent plus prudents : la majorité estime cela important, mais seuls 50 % y accordent une grande voire extrême importance.

Benoît Caufriez, Director Acerta Consult : « Tout évolue tellement vite que cela a aussi l’impact nécessaire sur le lieu de travail. C’est pourquoi il importe de ne pas s’arrêter à l’employabilité directe d’un collaborateur aujourd’hui. Le potentiel ne se limite pas aux compétences et à la motivation ; il s’agit aussi de la capacité d’apprentissage, de la flexibilité, de l’attitude et de la correspondance avec les valeurs de votre organisation. Pour les ouvriers également, nous sommes persuadés qu’il est sans cesse plus important de se pencher davantage sur le potentiel, au lieu de vérifier uniquement l’expertise directe. »

Considérer le potentiel en priorité lors de l’embauche d’un employé?

Parmi les employeurs, 29,6 % estiment que le potentiel d’un candidat employé pour la fonction pour laquelle il postule est le critère principal. À cet égard, le potentiel devance la connaissance et l’expérience, privilégiés par 26,5 %.

Pour les ouvriers, nous constatons qu’un employeur sur trois évalue en premier lieu l’attitude au travail, et que 24,4 % mettent la connaissance et l’expérience sur la première marche du podium. « Hire for attitude and train for skills » reçoit donc ici une autre interprétation. Mais pour attirer des ouvriers également, les employeurs ne prennent pas seulement en considération ce que la personne sait déjà faire ou connaît déjà aujourd’hui : le potentiel obtient le troisième meilleur score et 17,8 % privilégient le potentiel pour les candidats ouvriers.

Benoît Caufriez : « Les organisations osent donc déjà plus prendre le risque « calculé » d’engager en fonction du potentiel et d’investir dans le développement. Il serait encore mieux de subordonner la décision d’engager ou non au potentiel des personnes vis-à-vis des futures fonctions. Car quelle est la viabilité d’une fonction à l’heure actuelle ? Mais les employeurs n’en sont pas encore là, selon notre enquête. L’évaluation et la valorisation du potentiel pour les futures fonctions sont pratiquement inexistantes à ce jour. Il s’agit encore d’une étape essentielle à accomplir. »

Embaucher plus vite pour se concentrer sur le développement?

Publier une offre d’emploi, effectuer des sélections, signer le contrat puis attendre que le nouveau collaborateur puisse commencer… Toute la procédure d’embauche demande du temps. Entre le lancement d’une offre d’emploi et la signature du contrat de travail, il s’écoule au moins deux mois en moyenne dans 51 % des cas pour les employés. Dans 37,6 % des cas, deux mois s’ajoutent avant le premier jour de travail effectif.

Pour les ouvriers, nous constatons que le temps d’embauche est plus rapide. La période entre la publication de l’offre d’emploi et la signature du contrat ainsi que le démarrage effectif dure plus d’un mois dans moins de 20 % des cas seulement.

« Dans la pratique, nous remarquons deux gros obstacles qui entravent l’embauche selon le potentiel. D’une part, l’embauche d’après l’expérience offre plus de prise dans le processus de sélection et l’évaluation du potentiel reste encore souvent limitée à un ressenti. D’autre part, les embauches ont encore trop souvent lieu en dernière minute, de sorte que l’excuse du manque de temps pour former les collaborateurs est utilisée. Les employeurs oublient qu’il existe un lien entre le temps d’embauche et le temps de développement. Si un employeur opte pour une correspondance à 100 %, cela prolonge le temps d’embauche. Ce « temps d’attente » est synonyme de temps perdu, la formation d’une personne dotée de potentiel aurait déjà pu commencer. En fait, les employeurs devraient déduire le temps d’attente du temps de développement, de sorte qu’il devient immédiatement plus attrayant de former soi-même les collaborateurs. Cet argument joue également en la faveur de l’embauche en fonction du potentiel. »

Comment mieux évaluer le potentiel ?

Embaucher d’après le potentiel uniquement ne suffit pas. Il importe de dialoguer continuellement avec le collaborateur et de le soutenir dans son développement. Quelque six employeurs sur dix affirment mesurer le potentiel de leurs employés au moins une fois par an. Cinq sur dix le font à la même fréquence pour leurs ouvriers. Benoît Caufriez : « Nous ne pouvons qu’applaudir ces chiffres également. Cependant, il est possible d’améliorer la méthode de mesure du potentiel du travailleur qui est déjà en service. Aujourd’hui, les employeurs ont principalement recours au feed-back du dirigeant, ce qui revient donc à une seule source et subjective (peut-être inconsciemment). Il vaut mieux enrichir cela avec le feed-back du collaborateur même et de ses collègues, par exemple à l’aide d’un feed-back à 360 degrés, idéalement accompagné d’une mesure objective au moyen d’un outil étayé. »

 

Source: le panel d’ACERTA se compose de 676 membres soigneusement sélectionnés de petites, moyennes et grandes entreprises. L’enquête a été effectuée entre le 10 et le 25 septembre 2019. Les participants exercent les fonctions suivantes : CEO, directeur RH, HR business partner, manager RH ou responsable payroll.

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