Alors que leurs homologues mondiaux s’efforcent de construire une culture organisationnelle qui valorise la croissance, l’adaptabilité et la résilience, les cadres belges se concentrent sur la mise en place de nouvelles pratiques, politiques et incitations au travail. Les obstacles à la transformation des résultats du travail sont le manque de préparation (ne pas avoir les bonnes compétences, la bonne expérience, la bonne culture – 41,60 %) et le fait d’avoir trop de priorités concurrentes (36,8 %).

Plus de 3 600 cadres de 96 pays ont contribué au rapport Deloitte Global Human Capital Trends intitulé « L’entreprise sociale dans un monde bouleversé », dont 309 répondants en Belgique représentant tous les secteurs d’activité et industriels. Au total, 171 des personnes interrogées en Belgique étaient des cadres (cadre supérieur, administrateur, vice-président, directeur, membre du conseil d’administration).

Yves Van Durme, partenaire Global Human Capital et co-auteur du HC Trends : « Notre rapport 2021 examine comment les organisations et les dirigeants peuvent tirer parti de cette pandémie pour réinventer fondamentalement le travail, en passant d’une focalisation sur la survie à la recherche de la prospérité. Si la pandémie nous a appris une chose, c’est que nous devons apporter des changements et nous préparer à l’imprévu. Réinventer le lieu de travail est essentiel non seulement pour être prêt à faire face à tout événement futur, mais aussi pour prospérer au niveau international ».

Nécessité de réinventer fondamentalement le travail

Dans le rapport 2021, 16% des cadres belges ont déclaré que leur organisation se concentrerait sur la planification d’événements peu probables à fort impact, contre seulement 5% avant la pandémie. 40% des cadres ont déclaré que leur organisation prévoyait de se concentrer sur plusieurs scénarios différents, une augmentation significative par rapport aux 24% enregistrés avant la pandémie. Pourtant, près de la moitié des cadres belges indiquent qu’ils se concentrent aujourd’hui uniquement sur des événements probables et progressifs ou qu’ils n’ont aucune stratégie de préparation pour l’avenir (44%).

La pandémie COVID-19 et les perturbations qu’elle entraîne nous font plus que jamais prendre conscience que des ajustements ponctuels de modèles et de processus commerciaux ne sont pas suffisants ou viables. Au cours de la dernière décennie, les organisations ont dû faire face à des bouleversements économiques et sociaux considérables. Elles ont eu tendance à recourir à des réponses ponctuelles pour tenter de rester compétitives dans un paysage en mutation rapide. Les dirigeants belges et mondiaux reconnaissent que la planification d’événements attendus et progressifs ne constitue pas une base solide pour prospérer dans différents scénarios d’avenir inconnus. Par conséquent ils modifient leur approche de la préparation et passent d’une approche axée sur le familier à une planification axée sur l’inconnu.

Nathalie Vandaele, responsable du capital humain chez Deloitte Belgium : « Nos clients nous disent que là où ils pensaient disposer de plusieurs années pour repenser des points de vue dépassés et établir de nouvelles normes, ils doivent à présent apporter des changements en quelques mois, voire en quelques semaines ou jours. Si elles veulent continuer à concurrencer au niveau mondial, nos entreprises doivent intégrer cette flexibilité dans la façon dont elles se préparent pour l’avenir ».

Ce qui est également apparu clairement à la lumière de la pandémie, c’est que, pour se préparer à l’inattendu, les organisations doivent réinventer le travail. Elles doivent soutenir leurs travailleurs pour leur permettre de relever les défis que la rupture avec le passé peut entraîner. Pour préparer les travailleurs à un avenir incertain, il faut intégrer l’élément humain dans tout ce qu’une organisation fait, par exemple en leur donnant plus de liberté pour choisir la meilleure façon d’aider à résoudre les problèmes critiques de l’entreprise. Pendant la crise COVID-19, les organisations n’ont pas eu le temps de réécrire les descriptions de poste ou de cartographier les compétences requises. Elles ont été obligées de prendre des décisions en temps réel et de redéployer les travailleurs dans les domaines où ils étaient le plus nécessaires, qu’il s’agisse de la production de vaccins, de masques ou du passage de la vente high-touch à la vente virtuelle. Les organisations qui ont offert aux travailleurs la possibilité et le choix d’explorer les domaines qui les passionnent sont parvenues à accélérer ces changements.

Réinventer le travail, c’est bien plus qu’automatiser des tâches et des activités. Il s’agit de configurer le travail pour tirer parti de ce que l’homme et la technologie peuvent accomplir lorsque le travail est conçu en fonction de leurs points forts. Les outils de collaboration, par exemple, qui ont rendu possible le télétravail et le travail virtuel lors de la crise COVID-19 ont également incité certaines organisations à repenser la manière dont ces technologies pourraient être utilisées pour travailler en équipe de manière beaucoup plus efficace, au-delà des limites de l’organisation et de l’écosystème. Les entreprises pharmaceutiques utilisent les technologies de collaboration pour permettre des partenariats et un partage de données en temps réel, augementant ainsi la vitesse et le niveau du travail d’équipe nécessaire pour pouvoir progresser rapidement.

Les cadres belges sont sur la bonne voie, car nous constatons que 49% (contre 29% avant la pandémie) se focalisent à présent sur la manière de réinventer le travail au cours des trois prochaines années, soit une augmentation de 20%. Pourtant, ils sont à la traîne par rapport à leurs homologues mondiaux, puisque 60% des cadres mondiaux prévoient aujourd’hui de se concentrer sur la manière de réinventer le travail.

Les entreprises belges s’appuient sur des pratiques traditionnelles et adaptent politiques et procédures

L’enquête de Deloitte révèle une forte disparité entre l’approche des cadres belges pour transformer le travail et les priorités énumérées par leurs homologues dans d’autres pays. Pour les cadres belges, l’étape la plus importante à franchir pour transformer le travail est la mise en place de nouvelles pratiques, politiques et récompenses professionnelles (38,96%), tandis que 44,91% des cadres mondiaux estiment que la construction d’une culture organisationnelle qui célèbre la croissance, l’adaptabilité et la résilience clé. « Les entreprises belges n’effectuent pas de changements fondamentaux et ne réinventent pas le travail. Elles s’appuient plutôt sur les pratiques traditionnelles et recourent à des politiques et procédures d’adaptation », a déclaré Van Durme.

Dans le même ordre d’idées, on constate également que les répondants belges évitent les initiatives innovantes telles que la fusion entre l’homme et la technologie. Seuls 8% des cadres ont déclaré qu’ils se concentreraient sur la mise en place de solutions où l’homme et la machine travaillant ensemble. Ce qui veut dire que les entreprises belges ne sont peut-être pas encore prêtes à surmonter le paradoxe d’un lieu de travail distinctement humain mais pourtant piloté par la technologie.

Se concentrer sur le leadership, la culture et la prise de décision rapide pour aller de l’avant

Selon les cadres belges, les obstacles à la transformation du travail sont le manque de préparation (ne pas avoir les bonnes compétences, la bonne expérience, la bonne culture) (41,60%) et le fait d’avoir trop de priorités concurrentes (36,8%). « Cela n’est pas surprenant car les entreprises belges ne se concentrent pas encore sur les bons aspects de la transformation du travail, comme ‘la construction d’une culture organisationnelle mettant à l’honneur la croissance, l’adaptabilité et la résilience’ et ‘le renforcement des capacités de la main-d’œuvre par le biais de l’amélioration des compétences, de la requalification et de la mobilité’. Il existe encore une énorme opportunité de changement en Belgique ».

Le comportement (49%) et la culture (42%) de leadership ont été identifiés comme les deux principaux moteurs du changement pour réaliser la vision de l’organisation en matière de préparation à l’avenir. Le leadership prend de plus en plus d’importance à tous les niveaux de l’organisation et c’est toute l’équipe qui doit être impliquée. L’enquête a également révélé que la capacité à organiser et à gérer le travail de manière à faciliter une prise de décision rapide fait partie intégrante de la manière de réinventer le travail. 40 % des répondants l’ont cité comme l’un des facteurs cruciaux pour faire face aux bouleversements futurs.

L’investissement dans la transformation du travail devrait avoir un impact sur toute une série de domaines. Pour les cadres belges, l’amélioration de la qualité (36%) et l’amélioration de l’expérience client (31%) sont les deux résultats les plus importants des efforts de transformation du travail. Les non cadres s’accordent à dire que l’amélioration de la qualité est un résultat majeur (45%), suivi de l’augmentation de l’innovation et de l’amélioration du bien-être des travailleurs. « Les cadres et les non-cadres ont des opinions divergentes sur les résultats les plus importants à atteindre par la transformation du travail. Ils doivent être sur la même longueur d’onde pour que leurs organisations puissent prospérer », a conclu M. Van Durme.